Chama o CAIO: por que sua empresa precisa de um dono para IA antes da próxima ferramenta

Por João Pedro Brasileiro, embaixador IA4FIN

Toda empresa hoje tem alguém falando de IA. Alguém testando uma ferramenta. Alguém criando um agente. Alguém pedindo orçamento para uma plataforma. Alguém preocupado com segurança. Alguém encantado com produtividade. Alguém assustado com substituição de trabalho. O problema é que, na maioria das organizações, todas essas conversas acontecem ao mesmo tempo, em áreas diferentes, com prioridades diferentes e sem um dono claro.

É por isso que muitas empresas não têm uma estratégia de IA. Elas têm uma coleção de iniciativas.

A diferença parece pequena, mas é enorme. Uma coleção de iniciativas nasce do entusiasmo. Uma estratégia nasce de mandato, governança, priorização e mensuração. Uma coleção de iniciativas compra ferramentas. Uma estratégia constrói capacidade organizacional. Uma coleção de iniciativas comemora pilotos. Uma estratégia transforma IA em resultado recorrente.

Se a sua empresa tem CFO para cuidar do dinheiro, CMO para cuidar da marca e CTO para cuidar da tecnologia, mas não tem ninguém com mandato executivo para cuidar de IA, talvez o problema não seja a falta de ferramenta. Talvez o problema seja a ausência de um dono.

Esse dono tem nome: CAIO, Chief AI Officer.

O problema de IA nas empresas não é apenas tecnológico

A narrativa mais comum sobre IA ainda começa pelo lugar errado. Ela começa pela pergunta: “qual ferramenta devemos usar?”. Em alguns casos, começa por uma pergunta ainda mais estreita: “qual agente conseguimos colocar em produção rapidamente?”. Essas perguntas são importantes, mas não são as primeiras.

A primeira pergunta deveria ser: qual problema de negócio queremos resolver, com qual nível de risco, com qual dado, sob qual governança e medido por qual indicador?

Quando essa pergunta não existe, a IA vira teatro de inovação. A empresa faz eventos, testa ferramentas, cria provas de conceito, publica posts, mas não muda seu modelo operacional. O resultado é familiar: entusiasmo no início, dispersão no meio e frustração no final. Depois de alguns meses, a liderança conclui que “IA não entregou valor”, quando, na verdade, o que não existiu foi um sistema para transformar IA em valor.

A pesquisa da IBM Institute for Business Value reforça esse ponto. O relatório Solving the AI ROI puzzle mostra que muitas organizações continuam presas em pilotos e iniciativas desconectadas, enquanto a pressão por ROI aumenta na alta liderança. Segundo a IBM, apenas 25% das iniciativas de IA desde 2023 entregaram o ROI esperado, e 60% das organizações ainda investem principalmente em pilotos.1

Esses números explicam por que a conversa sobre IA precisa sair do laboratório e entrar na agenda executiva. IA não é mais um experimento lateral. IA está se tornando uma camada de decisão, produtividade, atendimento, operação, análise, risco e crescimento. Quando uma tecnologia passa a atravessar a empresa inteira, ela não pode ser governada por entusiasmo local. Ela precisa de arquitetura institucional.

O CAIO é a ponte entre visão, execução e valor

O CAIO não é simplesmente “a pessoa que entende de IA”. Essa definição é pequena demais. Também não é um CTO rebatizado, nem um chefe de automações, nem o patrocinador de ferramentas generativas. O CAIO é a função executiva responsável por garantir que a IA deixe de ser um conjunto de experimentos e passe a operar como programa de transformação organizacional.

Na prática, o CAIO é o tradutor entre três mundos que normalmente não conversam bem: a liderança executiva, que precisa decidir onde investir; o time técnico, que precisa saber o que construir, integrar ou homologar; e as áreas de negócio, que conhecem os problemas reais da operação. Quando esses três mundos seguem em órbitas paralelas, a empresa até consegue produzir pilotos. O que ela não consegue é escalar.

A IBM descreve o CAIO como uma liderança que conecta estratégia e execução, com responsabilidade por definir a estratégia de IA, direcionar implementação, gerir orçamento e desenvolver estratégias de mudança para adoção. O relatório também mostra que organizações com CAIO têm 10% mais ROI nos gastos com IA e são 24% mais propensas a afirmar que superam seus pares em inovação.1

Sem CAIO	Com função CAIO
IA nasce como iniciativa isolada em áreas diferentes.	IA passa a ser portfólio priorizado por valor, risco e viabilidade.
A empresa compra ferramentas sem clareza de adoção.	A empresa decide entre comprar, construir ou integrar com critério.
O sucesso é medido por entrega técnica.	O sucesso é medido por impacto de negócio, adoção, risco e ROI.
Governança aparece depois do problema.	Governança nasce antes da escala.
TI, negócio e diretoria falam linguagens diferentes.	O CAIO traduz prioridades entre estratégia, tecnologia e operação.

A função do CAIO, portanto, não é apenas acelerar IA. É acelerar IA com direção. Velocidade sem direção é desperdício. Direção sem velocidade é planejamento estéril. O CAIO existe para transformar visão em velocidade mensurável.

ROI ou hype: a pergunta que separa estratégia de moda

Toda discussão séria de IA deveria passar por um filtro simples: isso gera valor mensurável ou é apenas hype?

Esse filtro não significa reduzir IA a uma conta financeira imediata. Algumas iniciativas estratégicas têm efeitos indiretos, difíceis de medir no curto prazo. A própria IBM reconhece que as oportunidades mais promissoras de IA muitas vezes são também as mais difíceis de mensurar com métricas tradicionais. O relatório aponta que 72% dos CAIOs dizem que suas organizações correm risco de ficar para trás sem mensuração de impacto de IA, mas 68% iniciam projetos mesmo quando ainda não conseguem avaliar completamente seus efeitos.1

A questão, portanto, não é exigir que todo projeto tenha ROI perfeito no primeiro dia. A questão é impedir que a empresa opere sem hipótese de valor. Todo projeto de IA precisa nascer com uma pergunta de negócio clara, um critério de sucesso, uma visão de adoção e um entendimento de risco. Sem isso, o projeto pode até funcionar tecnicamente, mas falhar organizacionalmente.

Esse é um dos papéis centrais do CAIO: separar a iniciativa séria do teatro de inovação. Nem todo problema precisa virar desenvolvimento interno. Muitas oportunidades já têm soluções prontas no mercado. Outras exigem construção proprietária porque tocam processos, dados ou diferenciais competitivos específicos. A maturidade está em saber quando comprar, quando construir, quando integrar e quando simplesmente dizer não.

Governança não é freio. É condição de escala

Existe uma confusão perigosa na adoção de IA: tratar governança como burocracia. Em empresas imaturas, governança aparece tarde, normalmente depois de um susto. Em empresas maduras, governança aparece cedo, como pré-condição para a escala.

Isso é ainda mais importante em setores regulados, como financeiro, saúde, seguros e educação. Nessas indústrias, IA não mexe apenas com produtividade. Ela pode mexer com crédito, elegibilidade, risco, precificação, atendimento, recomendação, privacidade, auditoria e reputação. Um erro de IA não é apenas um erro técnico. Pode virar passivo jurídico, regulatório e institucional.

Por isso, o CAIO precisa ser dono da governança antes de ser dono da tecnologia. Ele deve articular política de uso, classificação de dados, critérios de segurança, supervisão humana, comitê de ética, modelo de aprovação, registro de iniciativas e indicadores de impacto. O objetivo não é travar a empresa. É permitir que ela avance sem transformar cada projeto em uma aposta cega.

A IBM reforça essa lógica ao afirmar que o CAIO precisa de autoridade, colaboração com o C-level e um modelo operacional mais centralizado ou hub-and-spoke para gerar valor em escala. Segundo o relatório, CAIOs que lideram modelos centralizados ou hub-and-spoke alcançam 36% mais ROI em IA do que aqueles em modelos descentralizados.1

Isso não significa concentrar tudo em uma torre de marfim. Significa criar um centro de inteligência, governança e priorização que trabalha com as áreas, e não contra elas. A empresa continua usando o conhecimento do negócio onde ele está. Mas passa a ter uma espinha dorsal comum para decidir, medir e escalar.

O cargo pode vir depois. A função precisa começar agora

Nem toda empresa precisa criar a cadeira formal de CAIO amanhã. No Brasil, esse profissional ainda é raro, e muitas organizações talvez não estejam prontas para adicionar mais um cargo C-level. Mas isso não muda o ponto central: mesmo quando o cargo ainda não existe, a função CAIO precisa ser exercida.

A própria pesquisa da IBM mostra que 57% dos CAIOs foram nomeados a partir do pool interno de talentos.1Esse dado é fundamental. Ele indica que, em muitos casos, o futuro CAIO já está dentro da empresa, mas ainda precisa ser formado, legitimado e cercado de método.

O caminho mais prático, em muitos contextos, é começar com um arranjo de transição. Um time externo experiente pode operar temporariamente como CAIO funcional, conduzindo diagnóstico, criando governança, priorizando quick wins, estruturando portfólio, acompanhando indicadores e formando um ponto focal interno. Com o tempo, a empresa internaliza a capacidade e decide se formaliza ou não a cadeira.

O importante é não confundir ausência de cargo com ausência de responsabilidade. Se ninguém é dono da IA, todos acham que estão fazendo a sua parte, mas ninguém responde pelo todo.

A pergunta que todo CEO deveria fazer

A pergunta mais honesta que uma empresa pode fazer hoje não é “qual IA devemos comprar?”. Também não é “quantos agentes conseguimos criar este trimestre?”. A pergunta mais importante é: quem é o dono da IA na empresa?

Se a resposta não cabe em uma frase, com nome, mandato e responsabilidade, a empresa provavelmente ainda não tem estratégia de IA. Tem ferramentas. Tem pilotos. Tem entusiasmo. Talvez tenha bons talentos. Mas ainda não tem uma arquitetura executiva para transformar tudo isso em valor.

E quando esse é o caso, o próximo passo não é comprar mais uma plataforma. Não é lançar mais uma prova de conceito isolada. Não é pedir para cada área “pensar em casos de uso” sem método.

O próximo passo é simples: chama o CAIO.

Não necessariamente como cargo formal no primeiro dia. Mas como função. Como mandato. Como sistema de decisão. Como ponte entre estratégia, tecnologia, cultura, risco e ROI.

Porque o problema de IA da sua empresa talvez não seja tecnológico. Talvez seja organizacional. E problemas organizacionais não se resolvem com ferramenta. Resolvem-se com liderança, governança e responsabilidade clara.

Referências:

https://www.ibm.com/thought-leadership/institute-business-value/en-us/report/chief-ai-officer